El trabajo de verificación de datos consiste en alcanzar mayor certeza sobre lo que es verdad, fomentar el pensamiento crítico y corregir la información falsa. Esto no suele dejar mucho margen para errores ni para admitir debilidades o vulnerabilidades, al menos no en público.
En ese contexto, crear una cultura de seguridad psicológica puede ser un desafío. Nos referimos a una cultura laboral en la que se acepta que los/as empleados/as admitan errores, hagan preguntas, expresen vulnerabilidad o sugieran nuevas ideas.
A menudo existe confusión sobre lo que significa el término seguridad psicológica. A veces se considera un contrapunto a la seguridad física. Al prepararse para una tarea peligrosa o potencialmente perturbadora, se anima a los/as periodistas a tener en cuenta tanto su seguridad física como psicológica (considerada sinónimo de bienestar mental).
El término ha adquirido un significado más amplio en el contexto del liderazgo de equipos gracias a la investigación realizada por la profesora de Harvard Amy Edmondson , que afirma que las personas que forman un equipo solo colaboran estrechamente cuando se sienten "psicológicamente seguras”, en el conocimiento de que “las preguntas se agradecen, las ideas son bienvenidas y los errores y fracasos pueden discutirse”.
“Las personas pueden concentrarse en su trabajo sin preocuparse por lo que los demás puedan pensar de ellas. Saben que equivocarse no será un golpe fatal para su reputación”. – Amy Edmondson, Harvard Business Review
Lo que se debe y lo que no se debe hacer en materia de seguridad psicológica
- 1Tomar consciencia de las diferencias culturales: La idea de seguridad psicológica está muy arraigada en la cultura organizativa anglosajona, donde desafiar a la autoridad está mejor aceptado que en otras partes del mundo. En países como Serbia, Nigeria o la India, con una tradición de respeto a la jerarquía, puede resultar más difícil expresar desacuerdo con que en Reino Unido o Estados Unidos. Del mismo modo, a un/a mánager de una empresa emergente con jerarquía más plana puede resultarle más fácil admitir sus errores que a otro/a que trabaje en un gran medio de comunicación con jerarquía tradicional.
- 2Las expectativas pueden variar de una generación a otra: Los/as mánager suelen percibir que los/as periodistas más jóvenes, sobre todo si pertenecen a la Generazión Z parecen necesitar mucha retroalimentación y atención, lo que puede provocar tensiones. Pero, por lo general, lo que desean es trabajar en un lugar donde se sientan con comodidad para hablar y contribuir. Esto debería ser una buena noticia para todos.
- 3No se trata de ser amable: La seguridad psicológica no siempre consiste en ser amable y estar de acuerdo con todo el mundo. No se trata de crear entornos en los que la gente piense que está bien holgazanear o cometer errores sin consecuencias. Pero si las personas tienen miedo de hablar o experimentar, las organizaciones se perderán el intercambio abierto, el aprendizaje y la innovación.
- 4Reflexionar sobre el propio estilo de gestión de conflictos: Los equipos exitosos deben ser capaces de discrepar y poder abordar los conflictos de manera constructiva. Por esta razón, los/as mánager deben estar alerta a su propio estilo de gestión de conflictos si quieren promover un buen trabajo en equipo, y variar su estilo en función de la situación. A veces merece la pena apostar por la asertividad, mientras que en otras ocasiones un enfoque más colaborativo funciona mejor.
Durante su investigación sobre errores de medicación en los hospitales, Amy Edmondson llegó a la conclusión poco intuitiva de que los mejores equipos parecen cometer más errores, en lugar de menos. Al final, Edmondson se dio cuenta de que no es que los equipos de alto rendimiento cometan más errores; lo que ocurre es que informan más sobre ellos porque no temen represalias por reconocerlos. “Mi momento eureka fue este: los mejores equipos probablemente no cometan más errores, pero son más capaces de hablar sobre ellos”, dijo Edmondson.
Google estudió el trabajo de miles de equipos en el “Proyecto Aristóteles” y llegó a la conclusión de que los grupos con mejor desempeño tenían cinco dinámicas en común; la seguridad psicológica era la más importante de ellas.
Los otros factores clave citados por Google son:
- Fiabilidad: el equipo completa un trabajo de calidad a tiempo de forma fiable.
- Estructura y claridad: el equipo tiene roles, objetivos y planes claros.
- Significado: el equipo tiene un sentido de propósito en su trabajo.
- Impacto: el equipo cree que su trabajo marca la diferencia.
La investigación del Boston Consulting Group (BCG) muestra que la seguridad psicológica es particularmente eficaz para mejorar el lugar de trabajo y reducir el desgaste en el caso de las mujeres, las personas de color, los empleados/as LGBTQ+, las personas con discapacidades y las personas de entornos económicamente desfavorecidos. Los datos del BCG muestran que, en un entorno laboral de baja seguridad psicológica, es mucho más probable que se produzcan renuncias entre estos grupos.
Escucha activa, clave para promover la seguridad psicológica
Una de las formas más poderosas de que disponen los/as mánager para cultivar esta cultura es practicar la escucha activa, que implica escuchar sin juzgar ni sacar conclusiones precipitadas, y abstenerse de imponer sus propias opiniones o soluciones.
Los/as periodistas pensamos que se nos da bien escuchar, pero habitualmente tendemos a buscar la declaración clave que encaje en nuestra historia. En la escucha activa, sin embargo, lo importante es conectar, no recordar. No hay agenda oculta, no hay retroalimentación, no estamos tratando de resolver los problemas de la otra persona. El objetivo es conectar desde un lugar más profundo con curiosidad y empatía, no recopilar información como hacemos al entrevistar a una fuente.
“Para mí, la escucha activa es escuchar con la intención de comprender el mundo del otro. La conexión surge como consecuencia natural de esta intención que se despliega". – Aldara Martitegui, cofundadora de The Self-Investigation
A menudo nos resulta difícil resistir la tentación de interrumpir. Solemos lanzarnos a llenar cualquier silencio incómodo en una conversación. Estos son algunos consejos para practicar la escucha activa:
- Identifique qué tipo de conversación está teniendo: ¿es práctica? ¿emocional? ¿social?
- Mire al interlocutor y mantenga contacto visual. “Escuche” también las señales no verbales.
- No interrumpa. Anime a la otra persona a compartir lo que tiene que decir.
- Escuche sin juzgar ni sacar conclusiones precipitadas y trate de evitar planificar qué decir a continuación.
- Demuestre que está escuchando reconociendo cómo se siente la otra persona y repitiendo lo que escuchó para verificar la precisión.
- Comparta cómo se siente y evite imponer sus opiniones o soluciones.
Una cultura de seguridad psicológica suele ser responsabilidad de los/as líderes de los equipos, que ayudan a establecer el tono de las interacciones. Dicho lo cual, todo el mundo tiene a su disposición una serie de herramientas para fomentar la seguridad psicológica en su equipo :
- Modele la seguridad psicológica con sus colegas para mostrar cómo es en la práctica. Esto incluye preguntarse unos a otros con regularidad cómo les va.
- Practique la gestión ascendente –se refiere al proceso por el cual el empleado gestiona de manera proactiva su relación con su superior– y defensa interna –se refiere al acto de abogar por una idea o cambio dentro de una organización.
- Aprenda habilidades de comunicación como la asertividad.
- Practique la escucha ostentosa: demuestre que está escuchando de forma activa repitiendo lo que se acaba de decir y estableciendo contacto visual (una ventaja: este tipo de escucha puede ayudar a luchar contra el prejuicio de género).
- Identifique oportunidades para practicar la escucha activa con la audiencia y los clientes.
Promover la seguridad psicológica a menudo requiere grandes cambios en la cultura organizacional. Si un/a mánager quiere que en su equipo se admitan errores o se sugieran nuevas ideas, deberá reconocer primero su propia falibilidad y estar abierto/a a recibir críticas constructivas de su propio liderazgo.
Estas son algunas ideas para promover una sensación de seguridad en el equipo. Estos consejos se pueden aplicar tanto en reuniones colectivas como individuales:
- Practique la escucha activa: Cuando los/as mánager dominan la técnica a menudo la encuentran liberadora, ya que dejan de sentir presión para solucionar los problemas de todo el mundo. A menudo, cuando la persona se considera realmente escuchada, se sentirá respaldada para encontrar su propia solución.
- Modele la vulnerabilidad: Muestre su propia humanidad y humildad como líder. Esto puede resultar incómodo al principio, por lo que Dan Cable, profesor de comportamiento organizativo en la London Business School, ofrece este consejo: “Cuando nos sentimos vulnerables, necesitamos hablar con nosotros mismos y con los demás con frases como ‘El cerebro es un músculo que se fortalece con la práctica’ y ‘Nadie jamás aprendió a caminar sin antes caerse’”.
- Admita su propia ignorancia: Celebre los errores como oportunidades de aprendizaje en lugar de avergonzar a las personas que tienen el valor de decir que no saben.
- Deje espacio para que todo el mundo pueda hablar: Para fomentar el intercambio, puede implementar una regla en las reuniones para que nadie hable dos veces antes de que todos tengan la oportunidad de hablar una vez. (Esto también puede ayudar a valorar los diferentes orígenes, experiencias, habilidades, personalidades y estilos que cada persona aporta).
- Ofrezca retroalimentación, celebre el éxito: Elogie tanto como critique.
- Mantenga reuniones individuales periódicas.
- Aborde los desacuerdos de forma proactiva: Aborde los problemas antes de que se descontrolen y reconozca que todo conflicto tiene dos partes y que usted también puede ser responsable.
- Fomente los comentarios sobre su liderazgo: Esta puede ser una experiencia estresante al principio, pero una retroalimentación transparente puede ayudarle a mejorar como líder. Trate de reaccionar con apertura y escucha.
- Asegúrese de comunicar sus propios límites: Escuchar activamente y crear este tipo de espacios con el equipo exige energía y no puede estar disponible a todas horas.
Puede resultar complicado admitir errores. Le digo al personal más joven: ‘Aquí hay algunas cosas en las que me equivoqué a lo largo del camino’(...) En las reuniones semanales del equipo tenemos un mecanismo de retroalimentación positiva para resaltar el mejor trabajo y explicar por qué fue bueno. Muchos de los comentarios del público son negativos, por lo que tenemos que animarnos unos a otros con cosas positivas.
Podemos realizar evaluaciones dentro del equipo para ver qué habilidades tenemos y también para determinar si alguien está experimentando agotamiento emocional e identificar soluciones. Si la persona está lidiando con un problema personal, podemos ofrecerle unos días libres para que pueda regresar descansada. Y sin ningún reproche.
Es importante que los periodistas entiendan que la salud mental no tiene en cuenta tu profesión, lo que se espera de ti o hasta dónde deberías llegar. Puede afectar a cualquiera. (Fuente)
➔ “La seguridad psicológica y su papel fundamental en el desarrollo del liderazgo” (McKinsey)
Esta investigación muestra cómo el desarrollo de la seguridad psicológica tiene que empezar con los líderes de más alto nivel que encarnan los comportamientos de liderazgo que quieren ver en toda la organización, y la necesidad de invertir en programas de desarrollo del liderazgo.
➔ Los cuatro atributos de la persona que sabe escuchar (Univision Noticias)
La capacidad de escucharse el uno al otro quizá sea uno de los indicadores más importantes de la salud de cualquier relación.
➔ Psychological safety at Google (Google)
Google ha realizado y publicado investigaciones sobre seguridad psicológica de diversas formas. Consulte el Proyecto Aristóteles, explicado en este artículo del New York Times “Lo que Google aprendió de su búsqueda para formar el equipo perfecto”. Su página re:Work en “Comprender la eficacia del equipo“ (en inglés) incluye recursos como la Guía de discusión sobre la eficacia del equipo y una Guía sobre “Cómo fomentar la Seguridad Psicológica en sus equipos”. Por último, “Dinámica de equipo: cinco claves para construir equipos eficaces”(en inglés), incluye “7 preguntas para ayudar a medir el nivel de seguridad psicológica en su equipo”.
➔ Cómo los líderes de noticias pueden fomentar la seguridad psicológica (American Press Institute, en inglés)
Este artículo de Samantha Ragland, Vicepresidenta de Programas de Periodismo del American Press Institute, incluye una hoja de trabajo descargable para evaluar dónde se encuentra usted en las cinco dinámicas de los equipos efectivos.
➔ Aprovechamos la escucha para construir resiliencia colectiva (Nieman Journalism Lab, en inglés)
Mar Cabra, cofundadora y directora ejecutiva de The Self-Investigation, escribe sobre la importancia de las conversaciones profundas.
➔ La ciencia de la comunicación efectiva (Happier Podcast, en inglés)
Charles Duhigg, periodista ganador de un premio Pulitzer, habla sobre cuatro reglas para una conversación significativa, cuándo ser vulnerable y cómo formar los hábitos necesarios para convertirse en un “supercomunicador”.
➔ Una guía para desarrollar la seguridad psicológica en su equipo (Harvard Business Review, en inglés)
Este artículo se centra en evitar la cultura de la culpa, promover la diversidad y permitir que los equipos cometan errores.
➔ ¿Cómo pueden los líderes fomentar una cultura de seguridad psicológica en el trabajo? (Comunidad LinkedIn, en inglés)
Consejos sobre cómo los/las líderes pueden modelar la vulnerabilidad, invitar a la participación y otros consejos para promover un mejor trabajo en equipo.
Más sobre el trabajo de Amy Edmondson
¿Desea profundizar en el trabajo de Amy Edmondson? The Self-Investigation ha recopilado una serie de artículos y vídeos sobre sus estudios sobre la seguridad psicológica.
➔ Amy Edmondson: trabajar sin miedo (Executive Excellence)
➔ Ebook: La organización sin miedo (título original: The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth)
Este libro ofrece un método paso a paso para establecer la seguridad psicológica en el equipo, junto con ilustraciones y guías prácticas.
➔ Estrategias para aprender del fracaso (Harvard Business Review, en inglés)
Un artículo sobre la importancia del fracaso para el aprendizaje.
➔ Construir un lugar de trabajo psicológicamente seguro (TEDx, en inglés)
Un atractivo video que cubre cuestiones clave como la Zona de Aprendizaje y reconocer la propia falibilidad como mánager.
➔ “Seguridad psicológica y comportamiento de aprendizaje en equipos” (Administrative Science Quarterly, en inglés)
Uno de los primeros artículos clave de Edmonson sobre el tema, basado en un estudio de 51 equipos de trabajo.
Academia de The Self-Investigation
➔ Vídeos en español de la Cumbre de salud mental en el periodismo:
- Salud mental en colectivo: la sala de redacción como el primer lugar de apoyo por Laura Aguirre
- Cómo ejercer el periodismo constructivo puede mejorar nuestra salud mental por María Miret.
- Red de periodistas LGBTIQA+: cómo creamos nuestras propias redes de contención y acompañamiento ligadas al cuidado colectivo entre periodistas LGBTIQA+ por Victoria Laphond, Mo (Moisés) Bucarey Villegas, Samanta Pricila Ponce-Hille Pavez, Arleth García
- La comunicación: clave para liderar con bienestar por Noemí Boza y Aldara Martitegui
Esta guía ha sido desarrollada de manera colaborativa por el equipo de The Self-Investigation, basándose en las formaciones realizadas por Emma Thomasson y Aldara Martitegui. El Manual de Liderazgo en Salud Mental para Chequeadores fue desarrollado con el generoso apoyo de la Red Internacional de Verificación de Datos (IFCN por sus siglas en inglés).
- Autora: Emma Thomasson
- Traducción: Natalia Martín Cantero
- Colaboradora: Natalia Martín Cantero
- Editoras: A.X. Mina, Mar Cabra, Natalia Martín Cantero
- Diseño: Paula Montañà Tor, Mariam Mamdouh
- Ilustraciones: Diana Cuéllar
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